Управление персоналом организации, Кибанов А.Я., 2010

Философия управления персоналом – это философско-концептуальное осмысление сущности и природы менеджмента, его происхождения по отношению к другим управленческим наукам. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс принятия решений с логико-психологической точки зрения.

Суть философии управления персоналом заключается в том, что при правильной организации предприятия улучшаются условия труда. Предполагается, что сотрудники могут удовлетворить свои личные потребности в организации. Иными словами, в организации созданы условия для честных, равных, открытых и доверительных отношений, каждый работник может в полной мере использовать свои навыки и играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются

Безопасные и здоровые условия труда были созданы за счет тщательного вознаграждения. Именно такой ценой персонал завоевывает доверие администрации, а затраты на создание таких условий обязательно окупятся. Если администрация не будет заботиться о повышении уровня жизни на работе, она никогда не сможет управлять своим персоналом.

В результате руководитель должен организовать людей таким образом, чтобы каждый работник получал максимальное удовлетворение и наиболее полно реализовывал свой опыт. Справедливая система рассмотрения жалоб поможет защитить права и достоинство работника, а также улучшить качество его трудовой жизни.

Основы управления персоналом заключаются не только в том, чтобы удовлетворять потребности организации и удовлетворять их в полной мере. Систему управления персоналом организации (в самом широком философском понимании) следует рассматривать как систему управления персоналом в самом широком смысле.

Философия управления персоналом является частью философии организации, ее костяком. Согласно философии организации, необходимо понимать совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм личных отношений, систему ценностей и убеждений в соответствии с общей целью любого бизнеса. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие в отношениях с персоналом, а как следствие – эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов приводит к конфликтам между администрацией и работниками, потере имиджа организации, ее банкротству.

В основе философии организации лежит философия управления персоналом. Философия организации оформлена отдельным нормативным актом. Необходимый документ должен быть составлен для того, чтобы:

Отношения между персоналом и организацией должны строго регулироваться общими для всех принципами, и в организации нет одинаковых людей;

Новые работники быстро адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации.

Администрация проводит кадровую политику, часто отличающуюся от политики других организаций;

Меняется руководство, но должна сохраняться преемственность и рабочие должны жить по единым правилам;

Религии разные, и поэтому важно знать общие принципы в этой сфере человеческих отношений.

Основой для развития философии организации являются следующие документы: Конституция Российской Федерации (Основной закон), Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, Декларация прав человека, коллективный договор, религиозные писания. (Библия, Коран), устав компании, опыт лучших организаций, стратегия кадровой политики страны. При этом необходимо учитывать национальность, род производства и отрасль народного хозяйства.

В разделе «Организационная философия» изложены цели и задачи организации, обязанности работника в трудовом процессе и на рабочем месте; социальные льготы (гарантии), свобода профессионального выбора.

В Японии философия организации как совокупность целей и правил поведения сотрудников зародилась в таких крупных компаниях, как Mitsubishi, Toyota и Sony. А. Морита, президент Sony Corporation, сформулировал философские принципы нового вида бизнеса: приносить много удовольствия и прибыли.

Вот принципы.

1. Прогрессивные научно-технические задачи (транзисторный магнитофон, плейер).

2. Патернализм — воспитание у сотрудников компании ощущения себя членами одной семьи (пожизненный отпуск и неординарные формы общения с руководством), планирование карьеры.

3. Постоянное использование творческого порыва и сознательный отказ от установления жестких планов (параллельные исследовательские группы, выявление энтузиастов).

Рассмотрим особенности философии управления персоналом, а значит и философии организации (таблица 1.3)

Английская философия управления персоналом основана на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Подразумевает уважение к личности работника, искреннюю заботу о нем.

Таблица 1.3

Атмосфера для развития и поощрения сотрудников, стимулирующая их работу с целью повышения квалификации.

Американская философия управления персоналом основана на традициях соперничества и поощрения индивидуализма сотрудников. Имеет четкую цель и задачи, высокую оплату труда персонала; продвижение потребительских ценностей. Демократия в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основана на традициях уважения к старшим, всеобщего согласия и вежливости. В этом случае преобладает теория человеческих отношений. Его отличает приверженность корпоративным идеалам, пожизненная занятость в крупных компаниях и создание условий для эффективной командной работы.

В России много форм собственности, региональных и отраслевых особенностей. Основные акционеры-

Чтобы организации, созданные на базе государственных и независимых организаций, сохраняли старые традиции; их отличает четкая дисциплина и экономичность.

Организации малого бизнеса не имеют выработанной философии управления персоналом и работают в условиях жесткого отношения собственников к работникам.

При формировании философии управления персоналом в нашей стране необходимо учитывать российскую специфику.

1. Русский опирается на богатство, неисчерпаемость (наличие еще открытой земли), необъятность русской территории. Западный европеец вынужден экономить и беречь силы, чтобы прокормить себя на небольшом пространстве.

2. Русский человек привык к цикличности труда, так как он мог выдержать непредсказуемые и неустойчивые погодные условия (короткое лето) только интенсивно работая. Он склонен к созерцанию.

3. Русский привык ставить общественное выше личного и работать в команде. В прошлом крестьяне помогали друг другу бесплатно, чтобы быстро выполнить работу индивидуального владельца. Коллективная работа для россиян более эффективна, чем индивидуальная.

4. Русский человек не считает себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом. Они мобилизуют команды как могут.

5. В условиях формирования рынка организациям следует больше ориентироваться на поколение 40-50 лет и старшие возрастные группы, так как потребительская ориентация современного российского общества (как и Запада) приводит к бездуховности некоторых молодых людей. людей, разрушение идеалов, норм поведения, проявление агрессивности, эгоизма, формирует презрение к истории и культуре России.

6. Русский характер загадочен и противоречив, понять его невозможно. Он гибок, свободен от клише и терпим к другим. Русский аморальный, бессердечный и не всегда поступал разумно.

7. Необходимо сохранить и закрепить в характере русского человека положительные поведенческие черты, носящие альтруистический характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, присвоения денег и следование принципу: «Сначала для общества, потом для себя. В то же время любознательность и общительность русского позволяют ему быть активным в своей деятельности.

8. Русская философия ограничивает свободу человека во имя Бога, отечества и близких. Свобода всегда способствовала дисциплине, порядку.

9. Россиянин в связи с переходом на рынок испытал значительный стресс. Старшие поколения обычно не могут приспособиться к новым условиям, изменить свое поведение. Семейные отношения разрушаются, когда падает авторитет старших.

В процессе развития общества и организации должно быть уважение к предкам, признание общечеловеческих ценностей. Россиянин, впервые в своей истории получивший общественную собственность и смешанную экономику, был потрясен переходом к частной собственности. И этот переход происходит гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости и приспособления людей к новым условиям. Это привело к поспешному решению и его провалу. Россия может гордиться тем, что она страна парадоксов.

10. Русский живет в общности, характеризующейся множеством этносов и национальностей. Это ставит проблему отхода от национализма, построенного на человеческом эгоизме и ведущего к бесчеловечности. На производстве должны быть прекращены конфликты, вызванные различиями в религии и национальности.

11. Гармония в России может быть достигнута, если упор будет сделан на личность, вбирающую в себя весь опыт, накопленный человечеством. Только при этом условии русская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю русскую культуру. Преобразование России возможно только при эффективной культурной и духовной помощи каждому человеку в соответствии с его интересами.

12. Русская философия основана на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей. На самом деле формирование мотивационных механизмов в той или иной организации должно исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) механизмов.

В заключение приведем основные элементы философии управления персоналом ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ), которые могут служить образцом передовой практики[3].

1. При подборе персонала и продвижении кадров на заводе приоритет отдается жителям Заволжска, хотя предприятие привлекает трудовые ресурсы из трех административных районов.

2. Семейные династии могут возникнуть в семье, когда на заводе работает несколько поколений. В эндаументе упор делается на семейные династии.

3. В прессе, в администрации области и на российском рынке отмечают высокие имиджи завода.

4. На фабрике высокая трудовая дисциплина, доля прогулов в общем фонде рабочего времени составляет всего 0,2%.

5. Начался переход на международные стандарты ISO-9000 и ориентация на повышение качества продукции, работ или услуг.

6. Практика непрерывного профессионального развития и повышения квалификации сотрудников.

7. Воспитаны требования к деловым и моральным качествам работников предприятия, такие как дисциплинированность, организованность, экономичность, трудолюбие, доброжелательность, честность. Энергия команды заключается в том, чтобы воспитать эти качества в каждом. Поддержание работоспособности и здорового образа жизни благодаря ежегодному диспансеризации, предоставлению собственной спортивной базы (стадион, сауна), теннисных кортов.

8. Гибкая политика оплаты труда, обеспечивающая материальное благополучие сотрудников. Доля заработной платы в стоимости товарной продукции составляет 16%, а средняя заработная плата выше прожиточного минимума. Для наемных работников и рабочих применяется повременная система премирования, а для сдельщиков — переменная.

9. В 1992 году большинство рабочих и пенсионеров стали акционерами завода в 1991 году.

10. Предоставление работникам завода социальных льгот: материальная помощь на праздники, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование физкультурно-оздоровительными комплексами, подарки к дням рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и предоставление жилья безвозмездно.

11. Социальные гарантии полностью соблюдаются.

12. Поддерживать культурно-производственные традиции завода. На заводе есть дом культуры, музей и профсоюзный комитет.

Все это обеспечивает фабрику квалифицированными кадрами (многие семьи работают на фабрике более 40 лет) и свидетельствует о дальновидности руководства, занимающегося подготовкой кадров на протяжении 10 лет.

Управление персоналом организации осуществляется на основе закономерностей и закономерностей, установленных различными науками: кибернетикой, экономикой (теорией управления), экономической кибернетикой). Но управление персоналом организации подчиняется законам, присущим только этому процессу.

Закономерность управления персоналом — это объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя значимая связь между причиной и следствием, устойчивая связь между явлениями, относящаяся к управлению персоналом, отношениям между людьми и накладывающая существенный отпечаток на их нрав.

Используя результаты исследований, проведенных ведущими экономистами, а также опыт построения систем управления персоналом в ряде организаций, мы приводим основные модели, составляющие объективную основу для представления требований к системе и технологии управления персоналом в организации.

Система управления персоналом отвечает целям, характеристикам и тенденциям развития производственной системы. Данная система управления персоналом является частью системы управления производством.

Системное формирование системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления персоналом. организации в целом, а также производственной системы и внешней среды.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций персонала в сочетании с децентрализацией с их стороны. В процессе развития производства и совершенствования форм его организации меняется централизация управления персоналом. Важно определить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень принятия решений и чем ниже уровень, для которого оно предназначено, тем выше централизация управления персоналом.

Пропорциональное сочетание подсистем и элементов системы управления персоналом. Подсистема или элемент системы управления персоналом может менять пропорции во всей системе. В первую очередь необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом.

Соразмерность производства и управления. Соразмерность во всех частях и ко всей системе управления, включая системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективного функционирования организации. Это означает оптимальное соотношение количества работников в системе управления персоналом к ​​структуре производства.

Необходимое разнообразие системы управления персоналом предполагает, что она должна иметь определенную идентичность по отношению к производственной системе. Для сложной производственной системы невозможно создать простую систему управления персоналом.

Систематическое изменение состава и содержания функций управления персоналом свидетельствует о том, что по мере развития организации роль одних возрастает или роль других снижается на разных уровнях управления.

Суть минимизации ступенчатой ​​модели управления персоналом заключается в том, что чем меньше уровней имеет система управления персоналом, тем эффективнее она работает.

В процессе управления персоналом по-разному применяются результирующие силы, каждая из которых подчинена определенной закономерности. Паттерны взаимодействуют напрямую, влияют друг на друга через свои свойства и образуют интегрированную результирующую силу. Далее наступает необходимость единства законов действий по управлению персоналом.

Системный анализ моделей управления персоналом покажет взаимосвязь и взаимодействие процессов управления. Модель минимизации количества этапов управления персоналом взаимодействует с моделью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом. Сокращение количества уровней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на остальных уровнях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношение централизации с децентрализацией приводит к изменению количества ступеней системы управления персоналом.

Основы межличностных отношений.

Закономерность неопределенности реакции заключается в различии восприятия людьми внешних воздействий в зависимости от различий их личностных характеристик и характера ситуации воздействия.

Недостаточность отражения личности человека и неправильная самооценка. Эта закономерность заключается в том, что человек не может понять другого человека и понять себя с достаточной степенью уверенности, чтобы принимать серьезные решения об этом человеке или о себе.

Закономерность искажения смысла информации проявляется тем сильнее, чем больше человек использует любой массив данных последовательно и синхронно.

Модель психологической самозащиты заключается в том, что каждый человек ставит на первое место физическую безопасность и пренебрегает своей психологической безопасностью. Сам он придает большое значение своей психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее. Основным мотивом такого поведения человека является не только его желание, но и мотивация к действию.

Определяющим фактором является самоуважение, самооценка.

Модели управления персоналом не зависят от воли одного человека. Надо изучить закономерности и знать направления их влияния. Пренебрежение ими может привести к нежелательным последствиям, трудности в решении которых потребуют дополнительных трудозатрат. Вы должны использовать их сознательно.

Модели управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность и влияют на состояние всех подсистем системы управления.

Мы еще не знаем всех схем управления персоналом. Модели могут перестать функционировать в связи с изменением условий производства и управления, а также окончанием или началом действия экономических законов развития. В переходный период изменения особенно интенсивны.

Следует различать принципы управления персоналом и принцип построения системы управления.

П УП — принципы управления персоналом (ПМП), которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Зная принципы, люди занимаются познанием закономерностей. ПНП отражают объективно действующие законы и экономические модели, поэтому они объективны.

П НП — много, но во всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно сложившихся в национальных организациях принципов: научность, демократический централизм, планирование, первое лицо, единоначалие; подбор, подбор и расстановка кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейное, функциональное и целевое управление; контроль исполнения решений и др. Многие американские и японские компании широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненный наем, контроль за выполнением работы на основе доверия; сочетать этот контроль с корпоративной культурой; консенсусное принятие решений, т.е. обязательное одобрение решений, принимаемых большинством работников.

П ПСУП — принципы построения системы (системы) управления персоналом. СПСП есть обобщение людьми законов и объективных экономических моделей, установленных человеком.

Каковы характерные черты человека и что они делают? В принципе принципы объективны так же, как и экономические законы.

С ПСП необходимо отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые являются постоянными и обязательными, а набор методов может меняться в зависимости от меняющихся условий. Принцип позволяет формировать систему методов и каждого метода в отдельности. Но метод не оказывает такого влияния на принцип, так как последний объективен.

В качестве основных выделяют две группы СППСП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и направления развития систем управления.

Таблица 1.4

Следующий стол. 1,4

Таблица 1.4

Начало таблицы 1.4

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. В зависимости от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации может использоваться ряд комбинаций элементов.

1.5. методы управления персоналом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив и отдельных сотрудников в процессе управления организацией.

Наука и практика включают три группы режимов управления персоналом: административный, экономический или социально-психологический (рис. 1.4)

Административные методы основаны на авторитете, дисциплине и санкциях. Экономические методы основаны на правильном использовании экономических законов и известны как ме-.

Рис. 1.4. Система методов управления персоналом организации

Пряничный Тоди. Социально-психологические методы основаны на методах мотивации и нравственного воздействия.

Административные методы предполагают наличие таких поведенческих мотивов, как чувство долга и желание работать в той или иной организации. Их отличает непосредственный характер воздействия: любой нормативно-распорядительный акт должен быть исполнен. административные методы характеризуются их соответствием действующему законодательству и распоряжениям вышестоящих органов.

Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Автоматического действия этих методов нет, и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основаны на единстве единоначалия, дисциплины и ответственности.

Организационное воздействие направлено на организацию производственно-управленческого процесса, в том числе организационно-управленческого.

Регламент, организационное регулирование и методическая подготовка.

Организационный регламент определяет, чем должен заниматься руководящий работник, и представлен положениями о структурных подразделениях. На основании положений составляется штат данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. При применении положений возможно принятие решения о моральном и материальном поощрении своих работников.

Организационные регламенты в организациях предусматривают большое количество стандартов, в том числе: стандарты качества и технические (технические условия, организационные стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и др.); техническое обслуживание и ремонт (например, стандарты профилактического обслуживания); нормы труда (разряды, ставки, шкалы премий); финансово-кредитные (размер оборотных средств, погашение банковских кредитов); нормативы рентабельности и отношения с бюджетом (бюджетные отчисления); нормативы материально-технического снабжения и перевозки (нормы расхода материалов, нормы стоянки погрузки-выгрузки вагонов и т. д.); организационно-управленческие стандарты (внутренний регламент, порядок приема на работу, увольнения, перевода, командировок). Эти стандарты распространяются на все аспекты деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, поскольку ее потоки и объемы постоянно увеличиваются. В условиях использования автоматизированной системы управления в организации на компьютерных носителях информации формируется свод норм и стандартов.

Организационно-методическое обучение осуществляется в виде различных инструкций, инструкций или указов. Организационно-методические инструктивные документы дают рекомендации по использованию тех или иных современных инструментов управления, а также основаны на ценном опыте руководящего состава.

К актам организационно-методического обучения относятся:

Должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности руководителей.

Руководства (рекомендации), описывающие выполнение пакетов работ, которые взаимосвязаны и имеют общую цель;

Методические указания, определяющие порядок в работе

Метод и форма решения отдельной технико-экономической задачи

Рабочие инструкции, устанавливающие последовательность действий в процессе управления. Они указывают порядок, в котором выполняются процессы оперативного управления.

Акты организационного регулирования, стандартизации и нормативных требований являются официальными. Руководитель организации издает приказы, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством и соответствующими государственными органами, они обязательны для исполнения по подразделениям или должностям в организациях.

Административное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или распоряжения. Они содержат инструкции, регламентирующие соблюдение и применение действующего законодательства в той или иной форме. Иерархический начальник организации является иерархическим начальником.

Приказы и распоряжения издает руководитель производственного подразделения, подразделения или отдела организации. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить конкретную проблему и выполнить конкретную задачу. Приказ представляет собой письменное или устное требование к подчиненным выполнять определенные обязанности и задачи.

Административное воздействие более эффективно, чем организационное. В соответствии с этим устанавливается единый порядок оформления, учета и контроля исполнения приказов, распоряжений.

Экономические методы управления являются элементами экономического механизма, с помощью которого происходит прогрессивное развитие организации.

Практика управления персоналом включает в себя все экономические методы.

Планирование определяет план действий организации. После утверждения планов они представляются линейным руководителям для руководства работой по реализации. Каждая структура получает перспективные и текущие планы по ряду показателей. Как, например: руководитель участка получает ежедневную смену от администрации цеха и организует работу бригады?

Каково состояние персонала? При этом цены, влияющие на размер прибыли, являются основным рычагом воздействия на прибыль организации. Руководитель должен следить за тем, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости продукции. Для этого необходимо установить четкую систему материального стимулирования для поиска резервов снижения себестоимости продукции и реальных результатов в этом направлении. Большое значение имеет эффективная организация оплаты труда в зависимости от количества и качества работы.

В рыночной системе управления, когда связь между ценой и предложением осуществляется с помощью систем цен, прибылей и убытков, возрастает роль экономических методов управления. Важнейшие условия создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства – главный закон любой организации, имеющей четко определенные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявления экономических методов носят иной характер, чем в административной экономике. Таким образом, вместо централизованного планирования вводится свободный товаропроизводитель — организация, являющаяся свободным производителем товаров и услуг. План экономического развития является основной формой баланса между рыночным спросом на продукт, необходимыми ресурсами и производством продуктов. Госзаказ трансформируется в портфель организационных заказов с учетом спроса и предложения, где госзаказ уже не играет главенствующей роли.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечных результатов производства в виде набора показателей, установленных планом экономического развития. Экономические методы являются инструментом мобилизации труда для достижения конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социальной системы (системы взаимоотношений в коллективе, социальных потребностей и т. д.). Специфика этих методов заключается в значительной части использования неформальных факторов, заинтересованности личности и коллектива в управлении персоналом.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные по существу на законах социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные лица.

Люди с никнеймом или без него — не люди. По масштабу и методам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые обращаются к группам людей и их взаимодействию в процессе работы; психологические методы, непосредственно воздействующие на личность конкретного человека.

Так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированно, а совместно с другими людьми. Но эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из набора высокоразвитых личностей, требует знания как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и оказать поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективное общение и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование включает в себя определение социальных целей и критериев, разработку целей (уровень жизни или заработная плата), разработку планов достижения конечных результатов.

Социологические методы исследования являются научным инструментом в работе с кадрами, они дают необходимые данные для подбора и расстановки кадров. Анкетирование позволяет собрать необходимую информацию с помощью массового опроса людей. Интервью состоит из подготовки сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, получения необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с политиком или государственным деятелем, требует высокой квалификации интервьюера и большого количества времени. Социометрический метод незаменим при анализе коммерческих и дружеских отношений внутри коллективов. Метод наблюдения позволяет выявить в работе сотрудников, которые иногда встречаются только в неформальных ситуациях или экстремальных ситуациях жизни (несчастный случай).

Психологические методы работают с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или специалиста.

Сотрудник, как правило, персонифицирован и индивидуален. Основной характеристикой этих систем является обращение к внутреннему миру человека, его личности и его образам с целью направления внутреннего потенциала на решение конкретных задач организации.

. Психологическое планирование – новый вид работы с персоналом для формирования эффективного психологического состояния коллектива. Он исходит из необходимости всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций в деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование включает в себя постановку целей и критериев эффективности, разработку психологических стандартов для достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относятся:

Формирование подразделений (бригад) на основе психологических качеств сотрудников;

• приятная психологическая атмосфера в коллективе;

Формирование личной мотивации людей путем анализа философии организации;

Минимизация психологических конфликтов (обиды, стресса и раздражения);

Формирование служебной карьеры на основе психологической направленности сотрудников;

Повысить уровень образования членов команды и их образования;

Формирование корпоративной культуры на основе стандартов поведения и образов идеальных сотрудников.

Для выполнения плана психологического исследования целесообразно, чтобы психологическая служба организации состояла из специалистов-социологов.

Методы управления персоналом можно классифицировать по признакам принадлежности к общей функции: режимы нормирования, организации и координации; регулирование мотивации, стимулирование. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к определенной функции позволяет интегрировать их в технологическую цепочку всего цикла работы с людьми. На этом основании выделяют методы: подбора, отбора и приема кадров, коммерческой оценки персонала, социализации, профессиональной ориентации и профессиональной адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, конфликтной и управление стрессом, управление безопасностью персонала, организация работы персонала, карьера в управлении бизнесом и профессиональное продвижение персонала и его освобождение.

Услуги (оказание услуг); управление качеством продукции; организация производства и разработка системы менеджмента. Целевые подсистемы могут различаться в зависимости от производственных требований и внешней среды организации. В период организационной реконструкции может быть создана целевая подсистема управления реконструкцией и соответствующее подразделение. После перестроения такая подсистема перестает существовать и т.д.

В целевых подсистемах могут формироваться программы, направленные на достижение определенных организационных целей.

Подсистемы обеспечения систем управления выполняют специфические функции, направленные на обеспечение и поддержание работоспособности специфических функций линейных систем управления, функциональных и целевых подсистем.

Все вспомогательные подсистемы системы управления направлены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение нормативной документацией управления, нормативное обеспечение управления. управление, экономическое обеспечение управления, административное обеспечение управления.

При работе всех подсистем системы управления (линейного, функционального, целевого и снабженческого управления) выполняются общие функции управленческого цикла: регулирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. В подсистему линейного управления добавлены еще две функции – подбор персонала и принятие решений. При этом каждая из подсистем системы управления (линейное, функциональное и вспомогательное управление) выполняет комплекс функций по решению задач целевых структур.

Разработаны компоненты линейной подсистемы управления, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы, обеспечивающие элементы управления: функции управления, организационная структура управления, управленческий персонал, технические средства управления, информация, методы организации управления, технологии управления, решения (рис. 2.2). Таблица 8.8 представляет собой показатель, характеризующий элементы системы управления и производственных систем.

Взаимосвязи подсистем и элементов целостной системы проектируются друг с другом внутренне, с элементами производственных систем.

Рис. 2.2. Элементы производственного комплекса и системы управления организацией

В общем виде проект системы управления организацией состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) возможности и необходимости совершенствования системы управления, задач организационного проектирования (ЗО), общеорганизационного проекта (ПОО), проекта организационной работы ( ОВП).

Разработчик системы управления проходит три этапа: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение (рис. 2.3)

Проектные документы системы организационного менеджмента подразделяются в зависимости от назначения и формы представления на виды, представленные в таблице. 2.2. Вид документа определяется стадией разработки и характером объекта, на который он распространяется.

Системный подход к организационному дизайну.

Техническое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для оценки производственно-хозяйственных нужд.

Таблица 2.2

Основной задачей при найме персонала является удовлетворение потребности в работниках в качественном и количественном отношении. Если кто-то хочет нанять рабочих, он должен ответить: «Где и когда они нужны?» »

Различают понятия «вербовка» и «вербовка». Подбор персонала — массовое привлечение персонала в организацию. Подбор включает в себя комплексный подход, предусматривающий выполнение нескольких этапов в рамках процесса найма.

Этот процесс включает в себя:

1) общий анализ потребности в кадрах (текущей и перспективной);

1) определение кадровой потребности — точное и четко сформулированное понимание потребности организации;

3) определение основных источников приема кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Подбор персонала представляет собой ряд мероприятий, направленных, прежде всего, на привлечение кандидатов, обладающих необходимыми качествами для достижения целей организации. Этот комплекс организационных мероприятий включает в себя все этапы подбора, оценки и отбора персонала.

И так продолжается до тех пор, пока новые сотрудники органично не впишутся во все команды и организацию.

Когда организации необходимо нанять новых сотрудников, возникает два вопроса: где искать потенциальных сотрудников и информировать будущих сотрудников об имеющихся вакансиях? Как мы уже говорили, существует два источника найма: внутренний (из сотрудников организации) и внешний.

С ША показали, что можно сделать с американцами.

Опрос сотрудников отделов кадров организаций промышленности и сферы обслуживания в США выявил следующие источники найма персонала (источники ранжированы в порядке значимости): справочники-списки соискателей, которыми пользуются; люди, случайно приехавшие в поисках работы; объявления в газетах, местных школах, службах занятости, частных кадровых агентствах, специальных собраниях заинтересованных лиц, колледжах, университетах; реклама в отраслевых изданиях, профессиональных обществах, реклама на радио и телевидении; исследовательские фирмы, союзы и т. д.

Ниже приводится опрос менеджеров различных отраслей промышленности США.

В Российской Федерации наибольшее распространение получили следующие источники занятости: лица, случайно прибывшие в поисках работы; газетные объявления; средние школы, колледжи, техникумы; профессиональные училища, колледжи, службы занятости; частные кадровые агентства; реклама на радио и телевидении; союзы и др.

Компания должна предложить своим сотрудникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих устроиться на работу.

В качестве альтернативы найму новых сотрудников может использоваться сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем производства. Поэтому никаких дополнительных затрат на поиск и найм новых сотрудников не требуется. А сверхурочная работа позволяет получить дополнительный доход, но здесь возникают проблемы с утомляемостью и увеличением несчастных случаев на производстве. Частая или частая сверхурочная работа приводит к увеличению затрат на персонал и снижению производительности труда.

Практика в сфере временной работы показывает, что специализированные агентства могут удовлетворить потребности временной организации труда. Временный работник, обладающий навыками, необходимыми для должности, и обладающий необходимыми навыками, может выполнять определенные поручения. Преимуществом использования временных работников в качестве сотрудников организации является временное обучение и компенсация. Временный работник может быть нанят и уволен в любое время по мере необходимости. Недостатком временных работников является то, что они не знают специфики организации. Для специализированных организаций, занимающихся привлечением и наймом персонала, в этом случае сотрудники не являются временными. Схема найма сотрудников в организацию приведена здесь

При приеме на работу кандидату задают заранее подготовленные вопросы.

Рис. 4.1. Порядок приема на работу работника в юридическое лицо

Рис. 4.1. Как нанять работника.

Какие могут быть вопросы по следующему вопросу.

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему он так стремился добраться до них?

Каковы цели заявителя на ближайшие пять лет?

Кандидат имеет реальные цели в жизни

Почему кандидата интересует эта должность

Что важнее для кандидата: деньги или любимая работа?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как друг описал бы это?

8. Что побуждает кандидата прилагать максимум усилий?

Считает ли кандидат, что его подготовка позволяет ему выполнять работу, на которую он претендует?

Почему именно этот кандидат должен быть нанят

Сколько дней кандидат сможет приходить на работу

Планирует ли кандидат продолжать обучение?

Как кандидат работает в стрессовых условиях

14. Какие из предыдущих мест работы соискателя наиболее интересны и почему?

Что самое главное для кандидата на работу

Во время проведения собеседования кадровики должны решить ряд вопросов.

Первая связана с необходимостью защиты общественных организаций от влияния криминальных процессов, распространившихся за последние десятилетия. Это имеет большое значение для организации, поскольку более конфиденциальная информация обеспечивает эффективное функционирование организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют ОПГ, борющиеся за новые доходы, а также легализацию источников своего доходов, активно изыскивают возможности для проникновения в успешные действующие организации с целью захвата руководящих должностей и захвата в свою пользу владения высокодоходными организациями.

Оценка криминализации кандидатов является достаточно сложной задачей. Для ее решения необходимо, чтобы сотрудник соответствующего отдела кадров обладал навыками проведения соответствующего собеседования (выполнения условий получения тщательно скрываемой информации) и, при необходимости, организации сбора сведений, объективно характеризующих кандидата. как законопослушный гражданин. В связи с этим кадровик должен иметь не только высокий уровень профессиональной подготовки по обслуживанию, но и современные методы психокриминалистического исследования.

Тестирование проводится с помощью правоохранительных органов и других учреждений. Для этого сотрудник кадровой службы должен иметь определенную психолого-профессиональную подготовку.

В настоящее время отделы кадров затрудняются оценить уровень профессионализма новых сотрудников и условия их проживания.

Известно, что именно в этот период — при резком разрыве экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и идеологических установок государства — многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены видоизменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Некоторые из них преуспели в своей новой области, в то время как другие не смогли ее найти. После возвращения в старую сферу деятельности тех, кто не смог приспособиться к новым условиям и был лишен необходимых профессиональных навыков или знаний. Во время собеседования у кандидата могут возникнуть серьезные сомнения в возможности полностью восстановить свой уровень профессионализма. В этих условиях менеджер по персоналу должен не только оценить перспективы восстановления профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться — еще в ходе предварительных переговоров — хотя бы частично восстановить утраченное этим кандидатом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Если есть серьезные сомнения в пригодности того или иного кандидата для работы с ним, необходимо, чтобы он проявил лучшие стороны своего профессионализма – это сделает его оценку как потенциального кандидата достаточно объективной. В частности, для этого необходимы определенные методики психологического интервьюирования. Приемы и методы, используемые для максимального раскрытия потенциала кандидата, позволят организации получить нужного ей специалиста в сложных условиях частичной утраты уверенности в себе.

В то же время при всем благожелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату кадровик должен осознавать, что специалист — вне зависимости от его квалификации — в условиях полной утраты уверенности в своих знаниях и способностях может нанести серьезный ущерб в организацию. При этом убытки от неверных решений могут быть очень большими, но вполне сравнимыми с ущербом по степени негативного воздействия неудачной покупки. Это объясняется тем, что даже временные жизненные неудачи и потеря статуса полноценного специалиста могут привести к серьезному изменению стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, кардинально меняет форму общения с окружающими. Важную роль в этом случае сыграет его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходится иметь дело – родственникам, друзьям, коллегам, руководителям и т. д. Такое поведение является причиной конфликтов в коллективах. организаций. В этих условиях HR-специалист должен уметь диагностировать возможное изменение поведения кандидата на должность. Профессиональная подготовка штатного работника должна быть хорошей, а также он должен использовать знания и навыки выездного специалиста.

Наиболее сложные условия подбора кадров высшего звена в организации — руководителей, их заместителей и руководителей отдельных направлений деятельности. Конечно, парадоксальное убеждение, что чем выше должность, которую должен занимать кандидат, и чем большую ответственность он должен взять на себя, тем меньше людей, способных выполнять эту работу. Основной причиной этого является низкий уровень профессионализма в работе персонала, присущий руководителям разного уровня (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и меньше он доверяет научному профессиональному отбору и подбору подходящих специалистов). Такой подход является прямым следствием узкой карьерной ориентации руководителей высшего звена, которые в силу высокой ежедневной нагрузки ограничивают объем получаемой и используемой ими информации, в основном, чисто близкими отношениями, непосредственно связанными с проблемами организации, которыми они управляют. В таких условиях многие ученые, а также исследователи других научных областей остаются вне своих интересов. Исключение составляют руководители организаций, которые по роду своей деятельности профессионально занимаются подбором кадров.

Еще одной причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высокого уровня является стремление отобрать исключительно лояльных к человеку, занимающемуся этим поиском. Это вполне объяснимо, если учитывать не только условия работы современного руководителя и особенности его карьеры.

Коммерческая оценка персонала – это процедура определения соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Рис. 4.2: Оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при подборе персонала и плановая периодическая оценка работников При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов для обучения или продвижения по службе.

Воровство, окрашивание и т.п. Возможна оценка также по результатам обучения или наблюдения за ходом адаптации работников (рисунок 4.1.).

Отбор персонала — часть процесса найма, связанная с выбором одного или нескольких кандидатов из общего числа кандидатов на данную должность.

Таблица 4.1

Численные методы оценки персонала

Продолжение таблицы. 4.1

В этом контексте этот термин считается условным. Подбор персонала осуществляется не только при приеме на работу сотрудников и в целом его следует рассматривать как процесс подбора человека по установленным критериям.

Некоторые методы оценки в процентах от общего числа сотрудников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество кадров является важнейшим фактором, определяющим выживаемость и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить с большой тщательностью, так как качество человеческих ресурсов во многом определяет возможности и эффективность их дальнейшего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества кандидатов, претендующих на работу, по их собственная инициатива. В настоящее время они уже начали активно искать и набирать персонал. Сейчас организация стремится привлечь как можно больше кандидатов, отвечающих всем требованиям. Совершенствуется порядок отбора претендентов на должность в организации и сам конкурс. В прошлом руководитель часто выбирал сотрудника без помощи кадровых служб. Он полагался на свой опыт и знания, а также на советы с предыдущей работы. Нередко ошибки в работе приводили к увольнению работника и замене его. Такой подход не только недостаточен, но и затратен.

Работники отдела кадров уже давно ощущают потребность в более разумных и надежных процедурах. В результате повышения эффективности и надежности отбора повышается качество кандидатов на основе комплементарных методов выявления их качеств. Решающий отбор кандидатов продолжается. Каждый раз отсеиваются те, кто не соответствует условиям. При этом оцениваются фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система отбора человеческих ресурсов. В США 2/3 компаний занимаются опросами, около 1/4 — опросами.

Следующие шаги при смене должности специалиста или руководителя:

Разработка требований к работе; поэтому дальнейший поиск ограничивается кандидатами, прошедшими необходимую подготовку для работы.

Открытый поиск кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

Проверка кандидатов по формальным методам с целью исключения худших, осуществляемая отделом кадров;

Подбор кандидатов на должность осуществляется руководителем с учетом заключения кадровой службы и данных различных проверок.

В отборе участвуют линейные руководители и функциональные подразделения. Профессиональные психологи должны быть наняты для проведения исследований и использования новейших методов.

В отборе на начальном и заключительном этапах участвует непосредственный начальник или более широкий круг руководителей. За ними остается последнее слово в определении требований к работе и выборе конкретного сотрудника.

Наемный работник должен четко понимать обязанности, задачи и ответственность по должности. Из заранее сформулированных требований отбираются люди на определенные должности, и их соответствию придается большое значение.

В этом отношении философия подбора персонала в американских компаниях отличается от философии современной японской системы управления. В Японии в определенной степени организация приспособлена к человеку. При отборе работников в Соединенных Штатах большее внимание уделяется конкретным знаниям, навыкам и практическому опыту.

В Японии японского рабочего или служащего принимают в организацию, как правило, на длительный срок. В Японии выпускники лучших университетов часто занимают основные должности. Специальное обучение для приобретения конкретных производственных навыков и опыта проходит в самой компании. Руководители высшего и среднего звена выбираются в основном из числа сотрудников компании с учетом принципа старшинства. На крупных предприятиях вся система работы с персоналом построена на пожизненном входе.

При всей перспективности японской модели очевидно, что она не может быть реализована и внедрена в нынешних условиях экономического кризиса.

В практике работы с управленческим персоналом выделяют четыре основные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, отобранными извне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на более высокую должность собственных работников с целью заполнения вакантной должности, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках формирования кадрового резерва.

При отборе на руководящие должности исходят из необходимости найти кандидатов, максимально отвечающих всем требованиям. Сегодня компании уделяют большое внимание развитию своих сотрудников и расширению их возможностей. У организации могут быть проблемы с квалифицированными кандидатами. В большинстве случаев (в том числе при хорошей работе с запасом) допускается замещение руководящих должностей и должностей специалистов на конкурсной основе.

При выборе должности среди работников организации следует иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях продвижения и перевода работника. Многие сотрудники теряют эффективность при переходе с одного уровня на другой или от функционального руководителя к вышестоящему. Переход от работы с однородными функциями к работе с разнородными функциями, от работы, ограниченной преимущественно внутренними связями, к работе со многими внешними связями — все эти изменения сопряжены с существенными изменениями, ослабляющими ценность оценки результатов деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике общепризнано, что хорошие кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности со стороны избирателей не будут настолько четко определены, что отдельные кандидаты могут сопоставлять свою работу с установленными стандартами.

В США при определении требований к кандидатам на руководящие должности в основном руководствуются правилами, которые можно сформулировать следующим образом.

1. В любом выборе чиновника есть неизбежный компромисс.

Даже у лучших работников есть недостатки, залогом отбора является четкое представление о том, какие качества действительно нужны для данной должности и в каких случаях их можно при необходимости опустить.

2. Различные комбинации качеств могут быть эквивалентны выполнению должности.

3. Руководителям и специалистам следует обратить внимание на распространенную ошибку и при определении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которыми необходимо обладать до поступления на работу, и качествами, которые могут быть приобретены после поступления. Не следует поступать без дополнительных квалификационных требований. Что касается должности, на которую мало кандидатов: в этом смысле она особенно приятна.

Альтернатива: нежелательна. В таких случаях требования к должности должны ограничиваться качествами, без которых кандидат не сможет занять должность.

4. Повышение требований к качеству может повлиять на недооценку общего потенциала работника и той квалификации, которой он будет обладать в будущем.

5. Четкое определение требований к работе исключает возможность субъективных оценок.

6. Чем больше кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст положительные результаты; чем меньше кандидатов, тем больше придется идти на серьезный компромисс.

7. При определении квалификации на должность во второй управленческой команде или другой управленческой команде можно попытаться компенсировать индивидуальные слабости.

« Есть профессиональные и личностные характеристики членов команды», — сформулировали дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат в организации и личности других членов руководства также определяют специфические черты кандидата на работу.

Отбор кандидатов на вакансию осуществляется среди кандидатов, претендующих на руководящую или иную должностную должность.

При этом используются специальные методики, учитывающие всю совокупность профессиональных и личностных качеств человека.

2) социальная и гражданская зрелость;

3) отношение к работе;

4) уровень знаний и опыт работы;

5) организаторские способности

5) умение работать с людьми;

5) умение работать с документами и информацией;

7) умение вовремя принимать и реализовывать решения;

8) способность видеть и поддерживать прогресс;

9) нравственные качества характера.

Ко второй группе качеств относятся следующие качества: умение подчинять личные интересы общественным; умение выслушивать критику, быть самокритичным.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за поставленную задачу; чуткое и внимательное отношение к людям, личная дисциплина и строгость в соблюдении дисциплины другими.

В третью группу входят следующие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством и передовых методов управления.

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, собственную работу; владение передовыми методами управления; умение проводить деловые встречи; способность к самооценке своих способностей и работы; умение оценивать способности и работу других.

В пятую группу входят такие качества, как умение работать с подчиненными; уметь создавать команду людей.

В шестую группу входят качества: умение кратко и четко формулировать цели; умение писать деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать инструкции, выдавать задания; знание возможностей современной управленческой техники и умение использовать ее в своей работе, умение читать документы.

Седьмая группа представлена ​​следующими качествами: способность принимать своевременные решения; возможность контролировать исполнение решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; умение соблюдать психическую гигиену, умение владеть собой; самоуверенность.

Восьмая группа объединяет качества: способность видеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и новаторов, распознавать и нейтрализовывать скептиков, консерваторов, отступников и авантюристов; инициатива; смелость и решительность в поддержании и внедрении инноваций; мужество и умение идти на разумный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность и порядочность; постоянство в общении с людьми, достойное состояние.

В каждом случае (с помощью экспертов) выбирается наиболее важная должность для конкретной должности и организации. Основополагающие качества, определяющие требования к кандидатам на ту или иную должность, следует выбирать из списка, который можно приобрести достаточно быстро после назначения.

После этого специалисты оценивают качества кандидатов на вакансию и оценивают их. Кандидат, обладающий всеми необходимыми качествами на вакантную должность и подходящий на эту должность.

В табл. 4.2. даны оценки профессиональных и личностных качеств менеджеров

Таблица 4.2.

Легенда:

» » — самый эффективный метод; «» часто используется.

Для правильного определения критериев отбора необходимо четко сформулировать качества, необходимые для того или иного вида деятельности. Критерии должны быть разносторонними и всесторонне характеризовать работника. Базовые уровни требований для каждого критерия устанавливаются на основе характеристик людей в организации, которые хорошо выполняют свои обязанности.

Большинство работодателей выбирают своих сотрудников в зависимости от их образования. При равных показателях работодатели предпочитают меньшее образование большему. Но эти характеристики должны быть связаны с успехами в работе, а критерии образования обязательно должны быть сопоставлены с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен знать продолжительность и содержание обучения, его соответствие планируемой деятельности.

Практический опыт является основным критерием уровня квалификации работника. Большинство работодателей отдают предпочтение опытным работникам. Еще один способ измерить стаж работы в организации — установить трудовой стаж, отражающий, как долго человек проработал там. Стаж измеряется в разных величинах: общее время нахождения на той или иной должности и т.д.

Многие виды работ требуют от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и здоровью. Физические и медицинские характеристики могут использоваться в качестве критериев для определения успешных сотрудников, но только в том случае, если все или большинство из них им соответствуют.

Важнейшей характеристикой работника является его социальный статус. Семейный работник, в общем. более квалифицированы и лучше оплачиваются, чем одинокие люди.

Второй важной характеристикой абитуриентов является возраст. Любые конкретные критерии отбора, основанные на возрасте сотрудника и результатах работы в организации, следует тщательно учитывать при выборе успешных сотрудников. Несовершеннолетние и пожилые работники должны быть тщательно отобраны.

Работодатели могут выбирать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитаете общительных людей закрытым людям. Исключительные личные качества особенно важны для тех, кто общается с клиентами.

Пример формулировки требований к кандидату на замещение вакантной должности у работодателя.

1. Уведомление

Проводится конкурсный отбор кандидатов на замещение вакансий консультантов

Федеральные должностные лица Администрации Президента Российской Федерации, аппарата Совета Федерации, аппарата Государственной Думы, аппарата Правительства Российской Федерации и органов исполнительной власти Федерального государства, а также помощники к участию в конкурсном отборе приглашаются члены Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации и помощники депутатов Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, имеющие высшее экономическое образование, стаж работы на государственной службе не менее двух лет. государственной службы на руководящих должностях государственной службы или не менее трех лет профессионального опыта по экономической специальности.

Лица, желающие принять участие в конкурсе, представляют до 17 марта 2001 года в Управление кадров государственной службы Совета Федерации: личное заявление, краткую характеристику профессиональной деятельности (CV) объемом не более двух печатных страниц, выписку из трудовой книжки, заверенной отделом кадров по последнему месту работы, фотографии (4х6 см), документов, свидетельствующих об обучении и экономической квалификации.

Финансово-кредитная политика государства, банков и промышленного комплекса.

Инвестиционная деятельность; регулирование дел о банкротстве, регулирование деятельности естественных монополий и промышленная политика.

3. Требования к образованию

Кандидат на должность консультанта аппарата Совета Федерации по вопросам экономической политики

В качестве одного из методов отбора кандидатов, отвечающих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих кандидатов используется тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим. Чтобы подтвердить соответствие работника условиям труда, нужно убедиться, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера.

Ep необходим для деятельности заинтересованного работника. Доказать такое совпадение очень сложно.

Таким образом, в большинстве случаев подбор персонала производится по трем обязательным критериям: согласие, компетентность и знание профессии.

Анализ рабочего процесса должен выявить наиболее подходящий стиль и показатели высокого качества выполняемой работы.

Если тест показывает только один из этих показателей, это можно отследить с помощью теста.

Если эта черта характера действительно связана с качеством работы, то она необходима для этой должности.

Пригодность метода отбора к конкретным условиям или требованиям определяет степень точности, с которой метод отбирает конкретные способности кандидатов. В ходе испытаний оценивается качество выполненных работ в соответствии с требованиями текущей и будущей работы.

В качестве показателей соответствия критериям используются предполагаемые и реальные показатели.

Тестирование позволяет выявить желаемое соответствие. Например, попросив кандидатов выполнить серию тестов (дается большое количество операций, чтобы получить хотя бы один разумно обоснованный результат). Результаты испытаний хранятся в тайне. ____________________ Решение о приеме на работу принимается без освидетельствования. Они объявляются только тогда, когда принятый сотрудник приобрел минимальный стаж работы. Предположим, страховой агент становится опытным и компетентным через 15 месяцев. Он получает балл только по истечении этого времени, а затем результаты теста сравниваются с результатами предыдущих проверок. В дальнейшем для отбора будут использоваться только такие тесты, с помощью которых достигается совпадение показателей работника, уже набравшего наибольший опыт. Эти тесты будут применяться к каждому кандидату, претендующему на должность страхового агента.

Окончательное решение обычно принимается в несколько этапов, которые должны пройти заявители. На каждом этапе часть кандидатов отсеивается или они отказались

. Они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. 4.3. показан процесс принятия решения по подбору персонала

Предварительное интервью. На этом этапе работа может быть организована по-разному. Иногда соискателям лучше явиться в отдел кадров или на рабочее место. Специалист отдела кадров или начальник отдела проводит с ним предварительное собеседование. В организациях применяются общие правила беседы, направленные на уточнение уровня образования кандидата и определение личных качеств. После этого кандидат направляется на следующий этап отбора.

Заявление о приеме на работу и анкета. Кандидатам, прошедшим предварительное собеседование (допуск), необходимо заполнить анкету и анкету. Какова последовательность действий рекрутера? Анкета не должна содержать пунктов, которые давали бы более объективную оценку продуктивности работы соискателя. Вопросы могут относиться к прошлой работе и душевному состоянию, чтобы на их основе провести психометрическую оценку кандидата. Элементы анкеты должны быть сформулированы нейтрально и исключать возможность отказа от ответа.

Собеседование является важным этапом в процессе отбора кандидатов. Характеристики метода двояки. Кроме решения для-, есть и другие способы решения этой задачи.

Рис. 4.3. Процедура подбора персонала

Отбор дач наименее подходящих кандидатов определяет ряд факторов, которые необходимо особенно изучить в будущем и из которых можно получить необходимую информацию. Любая искаженная ее версия является основанием для увольнения работника в любое время, когда она выяснится (соответствующие указания обычно включаются в анкету).

Анализ персональных данных в сочетании с другими методами отбора позволяет выявить следующее:

1) уровень образования поступающего соответствует минимальным квалификационным требованиям;

3) соответствие практического опыта характеру должности;

2) отсутствие ограничений на осуществление должностных функций.

3) подготовка к дополнительным нагрузкам (сверхурочные, командировки);

5) круг лиц, которые могут помочь работнику найти информацию и получить дополнительную информацию.

Содержание анкеты в организациях определяет работодатель. В зависимости от контингента личного состава, на который рассчитана анкета и общей схемы отбора. При подборе руководителей на должности используются более подробные анкеты, чем при наборе рядовых сотрудников.

Какие есть виды анкет? Некоторые организации используют специальные формы для студентов высших учебных заведений, адаптированные к требованиям организационного набора. Студенты, не имеющие опыта работы и мало зарабатывающие, заинтересованы прежде всего в знаниях. В анкете запрашиваются данные об учебных заведениях, специальности (каждой в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академических результатах кандидатов по окончании школы: место в учебном классе, средний балл. В анкете необходимо указать баллы по дисциплинам менеджмента и права, количество учебных часов по курсам бухгалтерского учета или бизнес-анализа.

В анкете учитываются не только физические качества и обстоятельства, но и индивидуальные характеристики или способности кандидата в случае трудоустройства. Часто анкеты содержат данные о количестве отработанных дней (в год) у последнего работодателя, продолжительности отсутствия по болезни. Анкета требует полного изложения причин увольнения в прошлом. Частота смены задания включена. По общей информации определяются источники мотивации и мотивы в обществе, причины невыполнения работы. Заявитель обязан указать, есть ли у него проблемы со здоровьем. Список этих проблем часто приводится в анкете. Некоторые организации сами проводят подробные медицинские осмотры, чтобы отсеять неугодных претендентов.

Круг задач, для решения которых организация ищет специалиста определенной профессии и определенной квалификации. В зависимости от формы и степени детализации анкеты ответы могут быть разными. В одних случаях кадровые службы опираются на анкету, в других проверяют информацию у бывших работодателей и знакомых соискателя. Сайт предлагает несколько вариантов заполнения анкет.

Собеседование (конференция). Есть несколько типов разговоров напрокат:

Согласно диаграмме, произведенной последовательностью;

Плохо формализовано;

Выполнено не по плану.

В ходе беседы происходит обмен информацией, часто в форме вопросов и ответов. Если во время разговора на заявителя пытаются оказать давление, например, задавая враждебные вопросы или намеренно перебивая его, то возможны стрессовые ситуации.

Есть ошибки, снижающие эффективность разговоров. Распространенная ошибка — думать о кандидате с первых минут разговора. Более того, бывают случаи, когда интервьюер основывает свое мнение на впечатлении от внешности и поведения человека при встрече с ним глазами. Чтобы избежать подобных ошибок, интервьюер также должен следить за речью (и поведением) кандидата.

Вот несколько быстрых советов, о которых следует помнить перед собеседованием.

1. Внимательно слушайте, что говорит кандидат.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить максимально полную информацию о деянии.

3. Вы должны быть осведомлены о требованиях характера работы и особенностей профессии. Это требование фиксируется в профессиограммах, составляемых специалистами на основе наблюдения за работником во время работы и его оценки.

Матрицы взаимодействия сотрудников, анализ информационных потоков. В первую очередь разработчики профессий ориентируются на мнение опытных рабочих, давно находящихся на этом (или одном и том же) рабочем месте и руководителя высшего звена.

Профессионограмма – это описание особенностей профессии, раскрывающее содержание и потребности человека.

В табл. Структура профессиографии представлена ​​на рисунке 4. Сравнивая индивидуальные характеристики работника с нормами профессиограммы, можно сделать вывод о его состоятельности и профессиональной пригодности для данного вида работы.

4. Решение принимается только при наличии всей необходимой информации

Информация была мне полезна.

5. Есть несколько вопросов, которые нужно задать в разговоре.

Определить критерии выбора. Эти вопросы нашли отражение в

В заявлении о приеме на работу.

Тест. Рекрутинговые тесты являются одним из методов, облегчающих принятие решения об отборе и определяющих критерии отбора. Психологи и специалисты по кадрам разрабатывают тесты для определения способностей, душевного состояния.

Таблица 4.4

Структура профессиограммы

Таблица 4.5

1.2. Квалификация работника не соответствует занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт и постоянно работает над повышением уровня знаний.

1.3. Квалификация работника соответствует занимаемой должности. какие показатели являются показателем качества компании

2.1. Сотрудник не выполняет определенные задачи.

2.2. Сотрудник не выполняет определенные задачи.

2.3. Работник полностью выполняет обязанности, предусмотренные должностной инструкцией.

2.4. Работник полностью выполняет обязанности, предусмотренные должностной инструкцией, постоянно выполняет работу в пределах обязанностей других работников во время их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск или болезнь), по месту постоянной службы.

Как определить производительность?

3.1. Работник не очень трудолюбивый.

3.2. Рабочий много работает, но работает безответственно.

3.3. Трудолюбивый, но недостаточно инициативный.

3.4. Серьезный и инициативный работник.

3.5. Сотрудник демонстрирует самоотверженность, большое человечество

Инициатива.

Какие показатели определяют качество выполненной работы

4.1. Руководитель работ допускает дефекты и ошибки, которые приводят к срыву сроков выполнения работы или браку с работой.

4.2. Приняв документы, можно было бы взять их за основу и переработать старшего офицера.

4.3. В основном документы заполняются сотрудником в полном объеме, нет необходимости в дополнительном просмотре вышестоящим руководителем.

4.4. Документ не нуждается в доработке, выполняет все задачи строго по должностной инструкции.

Лучший стиль и методы работы

5.1. Сотрудник не следит за качеством своей работы, обижается на критику и в то же время позволяет себе позу отрицания.

5.2. Сотрудник недостаточно совершенствует стиль и методы своей работы, не делает выводов из критических замечаний в свой адрес или мало работает над устранением недостатков.

5.3. Сотрудник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков.

5.4. Сотрудник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе.

Давайте мириться с недостатками, действовать решительно и в первую очередь с их критиками.

5.5. Работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно устанавливает трудовые отношения, непримирим с недостатками, активно и принципиально их критикует, вносит конкретные предложения по их устранению, с большой ответственностью относится к порученной работе, последовательно демонстрирует работоспособность и готовность выполнять работу наилучшим образом, способен генерировать идеи и осуществлять их реализацию, создает максимально благоприятные условия для творческой и эффективной работы.

Как оценивается аналитическая способность?

6.1. Сотрудник не имеет возможности анализировать деятельность подразделения (организации).

6.2. Работник анализирует деятельность подразделения (организации), но этот анализ не носит систематического характера, что мешает ему разработать мероприятия по развитию производства и управления.

6.3. Сотрудник анализирует деятельность подразделения (организации) по функциям, определенным обязанностями по должности.

6.4. Сотрудник анализирует деятельность подразделения (организации) не только по своим обязанностям, но и по организации в целом.

Результаты участия в инновационной деятельности:

7.1. Работник не участвует в совершенствовании производства и управлении подразделением (организацией).

7.2. Сотрудник участвует в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно над ним работает.

7.3. Работник участвует в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит предложения по упорядочению или представляет готовые творческие темы, актуальные для организации, активно участвует во внедрении предложений по рационализации или творческих разработок в производство.

7.4. Сотрудник активно участвует в совершенствовании производства и управления, разрабатывает творческие планы.

Если вы представляете завершенные творческие темы, которые имеют отношение к организации. Активно участвует в реализации рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений, при этом их реализация приносит пользу организации.

Показатели дисциплины:

8.1. Работник систематически нарушает трудовую, технологическую или исполнительскую дисциплину.

8.2. Работник иногда нарушает порядок работы, технологию или производительность.

8.3. Сотрудник дисциплинирован.

Психологические характеристики команд

9.1. Сотрудник психологически несовместим с коллективом, устанавливает неправильные отношения с работниками организации, вследствие чего вносит нервозность в трудовые отношения, посвящает свое рабочее время и время других работников решению задач, которые не должны возникать в нормальных условиях. профессиональная среда.

9.2. Индивидуально работник психологически совместим с коллективом, но не допускает случаев ошибочных отношений на работе.

9.3. Практика показывает, что работник психологически хорошо соотносится с коллективом.

Таблицы 4.6 можно дополнить указанием на их значение при выполнении той или иной работы. В сканирование можно ввести дополнительные цифры приоритета:

0 — показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, должности;

2 — удовлетворение потребности в указанном объеме является минимально необходимым;

2 — желательно выполнение требования в указанном объеме;

3 — выполнение требования в указанном объеме обязательно;

4 — выполнение требований в указанном объеме обязательно.

В условиях рыночной экономики результаты деятельности организации зависят от того, насколько работники соответствуют своим должностям и работникам. Этот метод позволяет напрямую сравнивать требования и качества работника.

Подбор и расстановка кадров в организации, прямое выражение принципа разделения труда (кооперации), создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям работать вместе быстро и эффективно. успешно друг с другом, что порождает удовлетворение от работы и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования рабочей силы является соотношение между опытными работниками и молодежью. Формированию коллектива из ровесников способствует стремление сомкнуть его в интересах своего возраста. Команда, состоящая из людей разного возраста и увлечений разной (более жизнеспособной) направленности. Младшие подражают старшим, повторяя их. Старшие помогают младшим осваивать профессиональные навыки.

Подбор и расстановка кадров в коллективе (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) является одним из наиболее эффективных способов повышения производительности труда, улучшения использования человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, что каждому сотруднику назначается должность, соответствующая его знаниям или опыту. В процессе распределения людей по рабочим местам необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемой работы была минимальной и соответствовала квалификации переводчика. Нельзя допустить, чтобы человек мог ввести яд.

К какой категории должен относиться сотрудник? Справочники по тарифным цензам являются важным средством решения проблемы. Их использование позволяет избежать необоснованных разногласий при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одном производстве и на одной работе.

В отечественной практике принято три вида аттестации в зависимости от направлений деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно-педагогических кадров.

Аттестация государственного служащего проводится для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия государственной должности государственной службы. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже двух раз в четыре. В Российской Федерации порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральным законодательством, законами субъектов Российской Федерации.

Аттестация научных и научно-педагогических работников — порядок присуждения ученых степеней доктора наук, кандидата наук. Ученые степени и ученые звания могут быть присвоены лицам, обладающим высокими профессиональными знаниями и научными достижениями в конкретной научной области. Сертификация проводится Высшей аттестационной комиссией Российской Федерации (ВАК РФ), Министерством образования Российской Федерации, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и образовательными учреждениями. высшее образование в соответствии с требованиями специальных нормативных документов, утвержденных постановлениями Правительства Российской Федерации.

Аттестация персонала организаций основного уровня управления — порядок определения квалификации, уровня знаний и практических навыков работников организации основных уровней управления; качество результатов работы. Основной задачей аттестации является рациональное размещение кадров и их эффективное использование. Оценка персонала является правовым основанием для назначения и увольнения по сокращению штата. Аттестация направлена ​​на повышение качества кадров, определение степени загруженности сотрудников и использование их по специальности.

Управление персоналом. Она направлена ​​на поиск резервов повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и организации в целом, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичной и глобальной развитие личности. На картинке. 4.7 представлены цели аттестации персонала

Аттестация проводится на основе комплексной оценки персонала, характеризуемой результатами его деятельности и соответствием деловых качеств требованиям рабочего места.

В зависимости от вида аттестации различают четыре вида проверок: регулярные, повторные и итоговые.

Очередная аттестация проводится не реже одного раза в два года для руководителей и специалистов, других работников.

Таблица 4.7.

Цели оценки персонала

Аттестация после испытательного срока проводится для выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестованных работников на новом рабочем месте.

Целью аттестации является выявление потенциальных возможностей и уровня профессиональной подготовки работника для занятия более высокой должности с учетом новых обязанностей.

При переводе в другое структурное подразделение необходимо провести аттестацию.

Организационные службы проходят аудит. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и график ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его профессиональной деятельности; процесс принятия решений по результатам сертификации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждается состав аттестационной комиссии, составляется положение о проведении аттестации; составляется список работников, подлежащих аттестации; разрабатываются характеристические отзывы (оценочные листы) и аттестационные листы на лиц, проходящих аттестацию; рабочая группа информируется о графике, целях, характеристиках и порядке аттестации:

Аттестационная комиссия составляет графики, которые выдаются аттестуемым не менее чем за месяц до начала экзамена.

В состав аттестационной комиссии входит начальник отдела управления персоналом. Аттестационную комиссию возглавляет президент (начальник ведомства или организации). Заместитель председателя кадровой комиссии или начальник отдела управления персоналом назначается руководителем организации. Секретарь комиссии является главным специалистом отдела управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа работников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает по совместительству.

Аттестационные листы составляет секретарь комиссии, а отзывы-характеристики — его непосредственные начальники.

Подготовительный этап начинается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии могли заранее ознакомиться с документами аттестуемого.

В подразделениях, где работают аттестованные работники, создаются экспертные группы. В состав группы экспертов входят: непосредственное руководство аттестуемого, старший руководитель и один или два специалиста из этого подразделения. Группа экспертов оценивает уровень знаний, навыков и результаты работы сотрудника по соответствующей методике.

Непосредственный этап аттестации состоит из: заседания аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их иерархические начальники; рассмотрение всех материалов, представленных на сертификацию; заверенные слушания и их руководители; обсуждение аттестационных документов, гостевых заявлений, формирование выводов и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом прений, открытых голосованием, дает одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторного посещения в течение одного года;

Не соответствует должности.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист.

Бланк оценки деятельности и личных качеств заполняет непосредственный руководитель аттестуемого или представитель отдела управления персоналом.

Аттестуемое лицо должно ознакомиться с содержанием листа не позднее, чем за две недели до начала аттестации.

В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуется отложить рассмотрение материалов с его стороны до его прибытия.

Обучающийся не может присутствовать на заседании аттестационной комиссии в отсутствие оцениваемого лица. Если на все вопросы членов комиссии отвечает непосредственный начальник аттестуемого лица, то непосредственно ему должен отвечать сам председатель аттестационной комиссии.

Результаты аттестации заносятся в форму, которую аттестуемое лицо получает после голосования.

Протокол заседания аттестационной комиссии составляют председательствующий и секретарь. На всех заслушанных в течение дня свидетелей составляется протокол заседания комиссии.

Если работники, прошедшие аттестацию в одном подразделении и не проверяемые на соответствие должности, или занимают разные подразделения, протоколы устанавливаются на каждого.

На этапе принятия решения по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

Экзамен на лидера сертификации содержит:

Оценка деятельности аттестуемого, эволюция его квалификации

Оценка профессиональных, личных и иных качеств аттестуемого лица;

Мнения каждого члена комиссии, высказанные при обсуждении деятельности аккредитуемого;

Анализ материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характером изменений.

Суждения аттестуемого о своей работе, своих возможностях и перспективах.

Особое внимание уделяется соблюдению аттестованной трудовой дисциплины, стремлению к самосовершенствованию и профессиональной пригодности работника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестованного на более высокую должность, поощрению успехов, повышению заработной платы, изменению должностей, увольнению с занимаемой должности и т.д. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики. управления организацией и управления обслуживающим персоналом.

Для социальной защиты аттестуемого от субъективных заключений аттестационной комиссии учитываются оценки и выводы, сформулированные работником. Например, исходя из опыта оценки работников газовой промышленности и других отраслей, предлагается следующее значение веса оценок работников при проведении процедуры оценки (табл. 4.8).

Предлагаемые значения не являются окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и подлежат дальнейшей корректировке.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий поощряет работников. По предварительному распоряжению руководителя в срок, не превышающий двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе работника на другую должность с его согласия. Руководитель организации может расторгнуть договор с работником в тот же срок, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

Таблица 4.8

Унификация функционально-стоимостного подходов при повышении эффективности систем управления, в том числе системы управления персоналом, достигается с помощью метода функционально-стоимостного анализа (ФСА).

F SA — это прогрессивный инструмент повышения эффективности работы и производства. Поскольку основным принципом ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой (как и технических систем), он стал применяться в сфере организации труда. Функциональный подход очень важен для понимания системы. Функции определяют содержание, структуру и ответственность различных органов управления.

Отношение функций органа управления к управляемому объекту позволяет выяснить, насколько необходим этот орган. Соответствие функций системы управления функциям производственной системы является необходимым условием эффективного построения систем управления организацией.

Элементы и структуры, которые не существуют сами по себе. Они предназначены для обеспечения эффективной работы производственного процесса.

Функциональный подход необходим для изучения и построения любой системы управления, в том числе систем управления. Однако нет функций без носителей. Функции системы управления, отдела и сотрудника связаны с их опорами — системой управления, отделом или сотрудником. Эта функция или иная функция системы не может выполняться каким-либо подразделением, только конкретными работниками. Каждое подразделение при построении системы управления формируется под определенные функции. В свою очередь подразделение или сотрудник влияет на качество выполняемых функций. Например, два разных диспетчера выполняют одну и ту же задачу планирования производства по-разному. Это можно сказать о целом агрегате.

Важнейшими функциями, формирующими структуру системы управления (системы), являются опоры и узлы. Элементы системы влияют на компоненты, связывая их в единую систему.

Каждая функция управления подчинена цели и осуществляется для достижения объективно определенных целей. Но функции управления осуществляются только тогда, когда они реализуют возможности носителей функций системы управления и внешней среды, питающей информационно-управляющую систему.

Функциональный подход должен сочетаться с системным. ФСА обладает такими свойствами. Функциональный анализ систем управления с использованием метода FSA позволяет анализировать все системные компоненты опор управления и взаимосвязей. В то же время АФН дополнен стоимостным анализом, что выгодно отличает его от других традиционных методов проектирования систем организационного управления.

Ф СА позволяет выявить состояние и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника при ее внедрении (системе) ценности в использовании. Кроме того, FSA позволяет определить затраты на систему при заданном уровне качества.

Первая часть АФН — функциональный анализ системы управления, имеет определенную историю и опыт. Это касается и второй части — стоимостного анализа (если говорить о стоимости управленческих функций). Что касается стоимости выполнения функций системы управления, то она имеет свои особенности и различную специфику. В пособии этой теме будут посвящены специальные разделы. Но следует иметь в виду, что она до конца не решена ни в теории, ни на практике.

Какова стоимость управленческих функций? Это расходы, связанные с обслуживанием поддержки функций (система управления, служба и сотрудник), которые являются частью содержания этой поддержки функций. Она включает в себя заработную плату руководящих работников с отчислениями на соцстрах, стоимость технических осмотров (амортизацию), стоимость канцелярских товаров и т. д. Но поскольку готовая продукция, которая становится товаром и продается на рынке, не создается исключительно трудом менеджеров эти затраты входят в состав себестоимости продукции и включаются в соответствующие статьи затрат. Для оценки стоимости управленческих функций надо говорить не о затратах на их создание, а об издержках. Это расходы, которые предприятие закладывает в себестоимость готовой продукции. Отсюда можно сделать вывод, что социальная значимость этих элементов определяется одним и тем же продуктом в процессе его реализации.

Не входят обладатели управленческих функций, а значит, и никакой потребительной стоимости они иметь не могут. Если понятие «потребительная стоимость функций управления» неполно, то оно неверно. Даже руководящие должности не являются товаром, а значит, их нельзя продавать на рынке. Функции управления влияют на себестоимость товара, участвуют в ее формировании, влияют на потребительские свойства товара, участвуют в формировании его потребительной стоимости, имея промежуточную потребительную стоимость, лучше называемую потребительскими свойствами, а конкретнее, качество управления. функции, уровень которых оценивается с помощью дашбордов.

В то же время АФН позволяет исследовать систему управления или ее часть (как товар) с точки зрения потребительной стоимости и затрат. В этом случае обе стороны считаются двумя равными медалями. В философском смысле основную задачу системы управления ФСА можно представить как преодоление противоречия между качеством функций и затратами на их выполнение.

Следует помнить, что себестоимость и себестоимость — это не одно и то же. Они находятся на разных уровнях абстракции. Стоимость относится к более высокому уровню абстракции. Затраты, затраты схожи по содержанию и не имеют существенной разницы. Поэтому в дальнейшем мы будем использовать термин «стоимость».

7.1.2. Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ — это метод изучения целесообразности функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения управленческих расходов и получение наилучших производственных и коммерческих результатов на основе выбора эффективных методов управления.

F SA основывается на принципах:

• функционально-затратный подход, т.е. изучение функций управленческого персонала при разработке, обосновании, принятии и реализации управленческих решений для достижения объема и состава запланированных товаров и услуг при минимальном уровне управленческих и производственных затрат;

Системный подход – это изучение объекта как системы, включающей другие составляющие элементы и без которой невозможно выполнение управленческих функций:

Диспетчерский персонал, технические средства управления. Информация и решения Анализируются внутренние связи между элементами объекта, находящимися во взаимодействии; внешние контакты с объектами более высокого уровня.

Народнохозяйственный подход к оценке результатов хозяйственной деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации. Народнохозяйственный подход предполагает анализ и оценку функций на всех этапах жизни системы управления (создание, функционирование), развитие. Это отношение проявляется в постановке и решении проблем с национальной точки зрения.

Коллективное творчество по выработке наиболее эффективных вариантов совершенствования управления, заключающееся в том, что при проведении АФС используется различное сочетание интуитивного, дедуктивного или иных способов мышления. При этом к решению задач привлекаются высококвалифицированные специалисты различного профиля и разного уровня управления.

Соответствие степени важности функций затратам и качеству их выполнения

Их выполнение и качество их выполнения. Затем важность функций сопоставляется с затратами на их выполнение и уровнем качества. Данная методика позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления.

Основные задачи ФСА

Установить наилучшее соотношение между эффективностью управленческого аппарата и затратами на его содержание.

Снизить себестоимость производства и оказания услуг, повысить их качество.

Повысить производительность менеджеров и рабочих подразделений;

.

Расторжение брака.

Поясним основные термины FSA.

Функция управления – это направление управленческой деятельности, при котором оказывается воздействие на объект управления. Управленческие функции выполняют руководители, специалисты и другие работники смежных профессий, использующие подобную информацию для принятия управленческих решений.

Система управления — система, в которой реализованы функции управления. Система управления включает подсистему линейного управления, функциональную и целевую подсистемы.

Классификация функций управления — группировка функциональных подразделений по различным признакам.

Декомпозиция функций управления – разделение их на составные процедуры и операции.

Процедура управления — часть функции управления, которая предусматривает определенную последовательность выполнения управленческих операций, фиксирует исполнителя операций, место выполнения, используемые технические средства, время, затрачиваемое на каждую операцию, информацию, необходимую для выполнения. операции.

Управленческая операция – часть управленческой процедуры, осуществляемой руководителем, специалистом или иным работником аппарата управления с использованием (или без использования) технических средств управления для выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.

Функциональные управленческие связи — отношения между функциональными подразделениями организации, установленные для выполнения функций. В зависимости от угла поворота в пространстве могут возникать горизонтальные и вертикальные связи.

Горизонтальные функциональные связи представляют собой управленческие отношения между подразделениями аппарата управления, находящимися на одном иерархическом уровне.

Вертикальные функциональные связи — это управленческие отношения между подразделениями управленческого аппарата, расположенными на разных уровнях иерархии.

Функции внешнего управления — функция по регулированию внешних отношений с родственными и вышестоящими организациями.

Функции внутреннего управления — функция регулирования внутренних отношений организации между функциональными подразделениями одного уровня и разных уровней иерархии.

Основной функцией управления является та, для которой создано устройство и отдельные подразделения.

Основная управляющая функция – это функция, без которой основная функция невозможна.

Вспомогательная функция управления – это функция, которая способствует реализации основной функции.

Носителем функции управления является отдельное функционально-функциональное подразделение, его составные части или государственный служащий.

Затраты на реализацию функций управления — затраты, связанные с процессом реализации функции.

Каково качество управленческих функций?

Анализ затрат на реализацию функций управления – определите их и сопоставьте со степенью важности анализируемых задач с помощью специальной диаграммы.

Диаграмма важности функции и стоимости реализации представляет собой комбинированную диаграмму для оценки соответствия между важностью функции и затратами на ее реализацию. В верхней части схемы функции управления ранжированы по степени важности, а в нижней части указаны затраты на их реализацию.

Диаграмма важности функции и уровня качества представляет собой комбинированную диаграмму для оценки соответствия между важностью функции управления и уровнем качества. В верхней части диаграммы функции управления ранжированы по важности, а в нижней – их качества.

Диаграмма функциональных затрат — графическое представление функций управления. Анализируемые функции расположены между двумя пунктирными вертикальными линиями, основные и вспомогательные функции расположены на горизонтальной линии в центре диаграммы. В большинстве случаев существуют специальные правила построения диаграммы. С помощью схемы лучше выявляются вредоносные, опасные и дублирующие функции.

Подготовительно-информационный и аналитический этапы включают следующие этапы: подготовительно-информационный; исследования, рекомендации. Они хорошо интегрируются и соответствуют принятой последовательности разработки проектов по совершенствованию системы менеджмента организации, показанной на рис. 2.3.

Подготовка проекта включает в себя подготовительный, информативный и аналитический этапы ОФН; дизайн — творчески-исследовательский, консультационный или экспериментальный.

Подготовительные работы к функционально-стоимостному анализу

На подготовительном этапе определяются объекты анализа, описываются конкретные задачи по проведению ЭФС.

Объектом анализа может быть аппарат управления организации в целом или отдельные функционально-функциональные подразделения, отделы и отдельные кадры.

На этом этапе проводится углубленное изучение состояния производства и управления организацией.

Исследование выявило узкие места в производственном секторе. Наиболее распространенными недостатками в производственной сфере являются: высокая текучесть кадров, нехватка квалифицированных рабочих, большие простои оборудования, отсутствие отдельных комплектующих и материалов, низкий уровень специализации и темпов производства, неудовлетворительный уровень технологии и производительности труда, культура производства рабочих. , высокая трудоемкость и себестоимость продукции, низкий уровень качества продукции, большая доля брака и т.д.

В производственной системе существует узкий разрыв, который является результатом недостаточно точной работы (или просчетов) системы управления организацией в целом и цехами, участками. А анализ и выявление недостатков в производстве позволяет найти узкие места, где могут возникнуть недостатки.

Затем отмечают недостатки в управлении тем или иным производственным подразделением (цехом, стройкой), бригадой. В свою очередь, внутри каждой подсистемы обнаруживаются недостатки отдельных элементов (персонал, инженерно-технические средства управления и т. д.).

При углубленном исследовании широко используется экспертный опрос руководителей, специалистов управления и рабочих. В результате расследования определяется объект, который подлежит первому назначению ФСА.

Список конкретных результатов FSA зависит от выбранного объекта анализа. Важнейшими задачами, решаемыми с помощью системы управления ФСА, являются: снижение управленческих затрат, улучшение управления организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также цехом, участком, бригадой; совершенствование организационной структуры аппарата управления, уточнение функций отдельных подразделений и должностных лиц, повышение качества процессов разработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений, совершенствование кадрового, технического и информационного обеспечения системы управления.

Программа работы АСЛ устанавливается в соответствии с единым порядком голосования. Содержит подробное описание работы по этапам, список необходимых носителей информации. План распределения всех произведений исполнителей с указанием графика АФС, его форма представлена ​​в таблице. 7.1.

Рассмотрим ФСА деятельности персонала условной организации на примере работы отдела внешней кооперации и оборудования (ОВККИ).

О ВК выбрано в качестве объекта анализа, так как существенно способствует обеспечению деятельности организации материальными ресурсами (доля комплектующих составляет 65-70%) и наличием значительных резервов.

Важнейшие задачи бизнес-анализа ЦВК: совершенствование технологии управления внешней кооперацией и персоналом, совершенствование организационной структуры ЦВК, уточнение функций отдела и его сотрудников, повышение качества исполнения функций, оптимизация взаимоотношений отдела с другими подразделениями и внешними организациями, совершенствование кадрового, информационного, ОВиК технического обеспечения, снижение затрат на выполнение управленческих функций.

Таблица 7.1

Форма плана работы FSA на 2019 год

На аналитическом этапе осуществляется формулировка, анализ и классификация функций. Здесь определяется степень важности функций, определяются причины несоответствия важности и затрат на их выполнение.

Главную функцию управления следует разделить на основную, основную и вспомогательную.

Основная функция – задача, для реализации которой создан анализируемый отдел аппарата управления организации. Основной функцией HVAC является управление внешним сотрудничеством и поставками.

Основные функции ЦВК организации являются обязательным элементом для реализации основной функции. Без них этого не достичь, без основных функций невозможна главная функция!

Вспомогательные функции выполняют любую из основных функций.

Важно выделить основные функции и отделить их от вспомогательных функций, так как среди последних есть ненужные или нехарактерные для отдела функции — значительный источник ненужных затрат и, следовательно, резерв снижения затрат на выполнение комплекса управленческих функций. функции.

Рис. 7.1. Функциональная классификация позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму, представляющую собой графическое представление функциональных свойств системы управления или отдельного узла (рис. 1 и 2). Диаграмма строится по следующим правилам.

Все функции HVAC на схеме между двумя горизонтальными пунктирными линиями. Левая демаркационная линия соединяет основную анализируемую функцию и отдел. Основные функции расположены на горизонтальной линии. Левая сторона расположена между анализируемой основной функцией управления и функциями нижнего уровня. Вспомогательные функции располагаются выше или ниже основных функций. Вспомогательные или резервные функции, которые обычно не выполняются.

В тесте «Как?», «Почему?», «Когда» устраняются недостающие функции. Функции, которые не отвечают ни на один из этих вопросов и содержат только слово или фразу, должны быть исключены из схемы обслуживания. Все основные функции по направлению справа налево должны отвечать на вопрос «Как?», а по ходу слева направо — на вопросы «Что?» и почему?». Вспомогательные функции должны отвечать на вопрос: «Когда?» (когда возможно выполнение основной задачи). При необходимости количество тестов можно увеличить.

Затем в специальной форме определяются затраты на реализацию функций ОВиК.

В таблице 7.2 показан пример расчета стоимости для функции «Определить потребности в компонентах».

Стоимость запуска функции определяется следующим образом. При расчете расходов на выполнение обязанностей учитывается фонд оплаты труда с надбавками, которые определяются в Пенсионном фонде.

Таблица 7.2

Пример определения стоимости выполнения функций ОВиК

Соглашения

П ЭО — Планово-экономический отдел;

А ОП — производственно-экспедиционный отдел;

ОРТ — отдел главного технолога;

ОГК — отдел главного конструктора.

Ние и стоимость обслуживания компьютерной техники. 95% стоимости запуска функций HVAC&COM — это стоимость запуска функции RRM.

Стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, на единицу массы (2000 35000) = 37000 руб. Срок службы технической установки примем равным 10 годам, в этом случае годовая амортизация составит (37 000 : 10) = 3 700 руб.

Около месяца (160 часов) В этом случае доля амортизационных отчислений, приходящаяся на выполнение этой функции, составит (3700:12) = 308 руб.

Затраты труда на выполнение функции в месяц составят (5500 3200) = = 8700 руб. Но эта функция выполняется в срок меньше месяца (160 часов), поэтому затраты составят (8700 х 160: 173,4) = = 8028 руб. Взносы на социальное страхование равны (8028 х х 0,359) = 2882 руб. Стоимость выполнения функции составит (8028 2882 308) = 11 218 руб. Аналогичным образом рассчитываются затраты на все остальные функции HVAC.

В табл. 7.3. представлены результаты классификации функций ОВиК и определения затрат на их выполнение

Калькуляция функций и их нанесение на диаграмму помогает выявить распределение затрат по функциям и областям диаграммы и определить области, где необходимо провести работу для минимизации ненужных затрат, связанных с реализацией конкретных функций управления.

С помощью схемы можно выявить недостающие и избыточные функции отдела, а также их отсутствие в настоящее время.

Функция защиты запросов компонентов в вышестоящих организациях является избыточной. Затраты на работу — 3000 руб. в этом году

Фактически функции отслеживания исполнения контракта и командировок к поставщикам комплектующих не нужны: организации-поставщики заинтересованы в исполнении контракта постфактум. Примерная стоимость на человека 20 000 рублей. в этом году

Таблица 7.3

Показатель	Обозначение показателя	Формула расчета показателя	Наименование показателей, составляющих формулу
Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции	К1	Тф/Тр	Тф — суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, ч; Тр — суммарное расчетное время использования технических средств управления в год, ч
Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функций	К2	Кт.п. / Ко	Ктп- количество рабочих мест, отвечающих требованиям типовых проектов; Ко — общее количество рабочих мест
Коэффициент нормирования труда исполнителей функций	К3	В1/В2	В1- время, затраченное на выполнение нормированных работ в год, ч В2- общее время работы в год, ч
Коэффициент регламентации функций управления	К4	Кр/Ко	1С- количество функций {процедур), обеспеченных регламентирующей документацией; К — общее количество функций (процедур)
Коэффициент, дублирования функций управления	К5	Кд/Ко	Кд- количество функций (процедур), дублируемых подразделениями аппарата управления, а также излишних функций
Коэффициент использования рабочего времени в производственных подразделениях, зависящих от работы аппарата управления	К6		— потери рабочего времени в производственных подразделениях за год из-за несвоевременного или некачественного выполнения соответствующих управленческих функций, ч; /л — число функций (подсистем) управления; л — годовой фонд времени в соответствующих производственных подразделениях, ч; л — число подразделений

Диаграмма значимости функций и уровня их качества — комбинированная диаграмма для оценки соответствия между важностью функции управления и показателями качества. В верхней части диаграммы функции управления ранжируются по важности, а в нижней оценивается уровень их качества. По аналогии со диаграммой важности функций и затрат на их выполнение (см. рис. 7.2)

Недостаточный уровень квалификации отдельных сотрудников отдела. Учет и использование материальных ресурсов неудовлетворительные. Департамент просит упростить организационную структуру, информационные связи с другими отделами. Необходимо оформить ряд нормативных документов для отдела.

В частности, определены важнейшие задачи по совершенствованию управления комплектующим производством:

Снижены затраты на следующие функции: «Управление работой склада», «Прием счетов и лимитов»

Устранение избыточных функций; «Контроль выполнения контрактов», «Защита приложений-компонентов» и т. д.

Улучшить качество функций: «Определить потребность в компонентах», «Учет прихода комплектующего оборудования…;

Повысить уровень обеспеченности производства комплектующими;

Улучшенный учет, хранение и использование компонентов;

Улучшить функциональное разделение труда в ОВиК и повысить уровень его регулирования.

, механизация и автоматизация процессов выполнения функций отдела.

Основы повышения эффективности менеджера

На этапе создания выбираются методы поиска идей и активизации этого процесса, выдвигаются идеи о способах выполнения управленческих функций, на основе предложенных идей формулируются варианты реализации функций, проводится оценка и производится предварительный выбор наиболее подходящих и реальных вариантов выполнения управленческих функций.

При поиске путей совершенствования управления производством деталей используются следующие известные методы: «мозговой штурм», контрольные вопросы, морфологический анализ.

Формируется группа специалистов в следующем составе: заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник отдела ОВиК, начальник одной из материальных групп отдела, экономист отдела, начальник складского хозяйства, начальник отдела автоматизированной системы управления, научный сотрудник в исследовательской организации или университете. Творческие встречи в экспертной группе:

Если исключить одну из функций, выполняемых министерством, то в какой мере?

Какие функции, связанные с HVAC, не выполняются отделами?

Какие функции выполняются при выполнении всех функций

Можно ли снизить стоимость запуска некоторых функций?

Как избавиться от ненужных расходов?

Какие функции можно выполнять с помощью компьютера

Насколько при этом снизится стоимость выполнения функций?

Как я могу выполнить функцию?

Как будет развиваться качество выполнения функций?

Какие средства управления HVAC лучше купить?

Какие внутренние и внешние соединения HVAC избыточны, какие соединения отсутствуют?

Какие документы, формы или служебные данные являются избыточными?

Какие данные, необходимые для эффективной работы отдела, не получены отделом или получены с опозданием

Как правильно распределить функции между сотрудниками ОВКИКИ?

) Какие функции HVAC следует децентрализовать?

Как изменить организационную структуру UWCik?

Что нужно знать сотрудникам ОВКиУ для повышения эффективности работы

Какие нормативные документы нужны для регулирования климатической деятельности

Что нужно сделать для нормального функционирования склада!

Как вы меняете систему планирования и экономического стимулирования процесса закупки комплектующих компании?

Какие меры необходимо предпринять для повышения эффективности работы отдела?

Как изменится деятельность организации в результате улучшения работы ОВиК

Каждый вопрос обычно имеет несколько ответов. Все варианты указаны в листах идей, пример заполнения приведен в таблице. 7,8

Для первого выбора вариантов карты сводятся к графическому виду. Таблица представлена ​​в виде матрицы, в которой представлены наиболее приемлемые варианты (ее фрагмент представлен в табл. 7.9).

Проект повышения эффективности руководящего состава

На этапе исследования происходит разработка проекта. Здесь проводится предварительное изучение выбранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов отдела и заинтересованных подразделений организации.

Предварительное исследование выбранных вариантов состоит из подробного описания каждого варианта с использованием диаграмм, графиков и оперограмм.

Сравнительная технико-экономическая оценка проектов проводится на основании экспертных заключений с использованием существующих методических материалов расчета экономической эффективности инвестиционных мероприятий.

Таблица 7.8

Пример заполнения карты идеи

Таблица 7.9: В чем разница?